Hoe werkt het?

Continu verbeteren doe je in de praktijk van alle dag, elke dag weer. Daarom vormt de praktijk het uitgangspunt van alle beweging. Aangevuld met trainingen, implementatie-ondersteuning, interne begeleiders en duidelijke methodieken en werkwijzen.  

In de praktijk

Het organiseren van de eigen afdeling door focus aan te brengen op de dingen die er toe doen en verspilling wegnemen, heeft de basis gelegd voor een cultuur van continu verbeteren.

Op elke afdeling is een kernteam samengesteld. Zij starten met de eerste basismodules. Daarin formuleert het team een eigen visie, die gebaseerd is op de visie van de organisatie. Daarmee heeft het een norm gesteld, een toetsingskader gecreëerd, waaraan de teamleden hun prestaties kunnen meten. Het team volgt de voortgang op die prestaties op het zogenaamde prestatiebord. Het team maakt daarbij onderscheid naar vier kerndimensies:

  • kwaliteit van zorg
  • patiëntbeleving
  • medewerker-tevredenheid
  • bedrijfsvoering


De aansprekende resultaten en het proces dat het team heeft doorlopen zijn digitaal vastgelegd en daarmee ook voor anderen beschikbaar, zodat ze de kennis en inzichten kunnen delen.

Commitment management

“Alleen organisatiebreed commitment levert het gewenste resultaat!”

De bezoeken van anderen aan de afdeling zijn essentieel en vragen om een gedegen planning. De essentie van het bezoek is dat de bezoeker oprecht benieuwd is naar de voortgang, welke lastige punten hebben ze op de afdeling moeten overwinnen en welke successen zijn geboekt.

De managers kunnen bij obstakels soms heel goed hun positie gebruiken om ergens een doorbraak te bewerkstelligen, uiteraard hard op de zaak en zacht op de persoon. Want we willen met iedereen goed kunnen blijven samenwerken.

Met het resultaat voor ogen

Resultaatgebieden zijn vantevoren benoemd en gezamenlijk zijn de resultaten uitgewerkt voor de eerste fase, inclusief prestatie-indicatoren en een meetplan. Ook daarna komen de gewenste resultaten steeds terug. 


Bij de start van de pilot is samen met het projectteam stil gestaan bij de resultaten die deze pilot in het kader van de organisatieontwikkeling vaan ingestoeken met een traject procesoptimalisatie en/of cultuurontwikkeling voor de organisatie op moet leveren. Dat is vastgelegd in de resultatennotitie.


De voortgang wordt langs de volgende lijnen gevolgd en geëvalueerd:


  • de trainings-/ leerbijeenkomsten;
  • het uitzetten van een vragenlijst onder het team;
  • meten van de voortgang op basis van actuele metingen bijvoorbeeld met de MMO;
  • uitwisselingsbijeenkomst met sleutelfiguren uit de organisatie, waaronder de collega’s betrokken bij het traject procesoptimalisatie;
  • het houden van een focusgesprek met het team, om de uitkomsten te verdiepen en te werken aan het vergroten van het committent van het gehele team.  

Trainingen

Na de sleutelfiguren in de organisatie wordt elk kernteam getraind. Eerst in de basis van continu verbeteren en Lean werken en daarna meer specifiek in het werken met de verschillende modules van het programma. 

Op elke afdeling is een kernteam samengesteld. Zij starten met de eerste basismodules. Daarin formuleert het team een eigen visie, die gebaseerd is op de visie van de organisatie. Daarmee heeft het een norm gesteld, een toetsingskader gecreëerd, waaraan de teamleden hun prestaties kunnen meten. Het team volgt de voortgang op die prestaties via het zogenaamde prestatiebord. Het team maakt daarbij onderscheid naar vier kerndimensies:


  • kwaliteit van zorg
  • patiënt beleving
  • medewerker-tevredenheid
  • bedrijfsvoering


De aansprekende resultaten en het proces dat het team heeft doorlopen zijn digitaal vastgelegd en daarmee ook voor anderen beschikbaar, zodat ze de kennis en inzichten kunnen delen.

Implementatie ondersteuning

De verpleegteams en hun leidinggevenden krijgen ondersteuning bij het realiseren van zowel de cultuur van continu verbeteren als de gewenste uitkomsten. In de pilotfase door een combinatie van een interne en externe begeleider. Daarna neemt de interne begeleider de ondersteuning over.  

Steunstructuur

Dicht bij het team zijn twee rollen heel belangrijk:

  • de teamleider: de trekker van de verandering, die het team richting geeft en ondersteunt bij het doorlopen van de verschillende modules en zelf ook de methodiek leert hanteren en toepassen.
  • de interne begeleider: die de teamleider en het team ondersteunt bij het implementeren van de modules op de afdeling. Die in staat is om instructie te geven daar waar nodig, kennis over te dragen, de tools weet toe te passen en het team faciliteert/coacht in de nieuwe manier van werken gericht op duurzaam verbeteren.


Onze ervaring is dat startende IB’ers (interne begeleiders) gemiddeld 6 uur per week per team nodig hebben om zich goed te ontwikkelen in die rol.

Die ontwikkeling ondersteunen we door de train-de-trainer aanpak: voordoen - meedoen -zelf doen. Dat wil zeggen dat de adviseurs van CC een aanpak hebben waarin zij samen met de IB’ers de onderdelen van het programma goed voorbereiden. De adviseurs verzorgen de trainingen; bij de tweede groep vindt weer een goede gezamenlijke voorbereiding plaats en verzorgt de IB’er de training en de adviseur van CC faciliteert. Bij de derde groep is CC op de achtergrond aanwezig en overlegt met de IB’ers op basis van hun vraag.


En ook hier geldt dat reflectie onderdeel is van dit leerproces.

Vijf stappen voor implementatie

We kennen vijf stappen bij de implementatie van een cultuur en werkwijze van Productive Poli vanuit de invalshoek van continu verbeteren.  


  1. De principes van Lean werken en de strategie zijn verbonden. Principes voor Lean werken zijn bij management en sleutelfiguren bekend, én zij weten daar ook naar te handelen. De missie van de organisatie is bij management en teams bekend. De visie is vertaald naar de eigen poli/ het eigen team. Daarmee ontstaat alignment.  
  2. Het team is eigenaar. Het team is vanaf het begin betrokken bij de ontwikkeling van het team en de organisatie, met het oogmerk de zorg en behandeling voor de patiënten te verbeteren (methodisch verbeteren) en te vernieuwen. De basis is een constructieve aanspreekcultuur, waarin teamsamenwerking meer en meer vorm en inhoud krijgt.  
  3. Patiëntperspectief is leidend. Bij alle veranderingen en ontwikkelingen die de teams doormaken, is steeds het perspectief van de patiënt leidend / de drijfveer. Het is verrassend om te ont-dekken waar dat al het geval is en waar nog niet. Patiënten uitnodigen om en te ondersteunen bij verantwoordelijkheid te nemen voor het eigen leven en zorgprofessionals voor het professioneel uitoefenen van hun vak, levert een samenspel op die resultaten – die ertoe doen – zichtbaar maakt op de kerndimensies patiënttevredenheid, kwaliteit van zorg en behandeling, medewerkertevredenheid en gezonde bedrijfsvoering. Kort gezegd: We (de werkers binnen de organisatie) kunnen bereiken wat we willen, wanneer we de patiënten helpen bij het realiseren, bereiken van wat zij willen.
  4. Specifieke methodiek van Productive Poli. Nu we weten WAT belangrijk is en WAAROM, kunnen we de beweging maken naar de concrete situatie van vandaag. HOE willen we onze doelen bereiken en WANNEER. Met behulp van de methodiek van Productive Poli en de inzet van de (Lean)tools, gaat het team aan de slag. Eerst is de focus gericht op het organiseren van het werk en de werkomgeving. Daarna pakken ze de werkprocessen aan.  
  5. Toolkit en hulpmiddelen De toolkit biedt handige tools en hulpmiddelen om het werken in het team te ondersteunen. Het zijn praktische instrumenten om het organiseren en verbeteren in het team te faciliteren. En wanneer alle teams deze hulpmiddelen gebruiken, kunnen de teams gemakkelijk(er) van elkaar leren! 

Hulpmiddelen

De teams zullen vanaf het begin gaan volgen waar zij hun tijd aan besteden. Daarbij maken we onderscheid naar directe tijd voor patiëntenzorg en indirecte tijd. De activiteitenlijst kunnen we aanpassen aan de specifieke situatie op de poli.  De digitale MMO biedt:


  • eenduidige gegevensvastlegging;
  • geen inkloptijd nodig; de uitkomsten zijn beschikbaar zodra de meting is afgesloten;
  • resultaten zijn direct inzichtelijk voor het team;
  • minder foutgevoelig;
  • gemakkelijk in gebruik.


Kijk voor achtergrondinformatie op www.de-mmo.nl De digitale MMO maakt onderdeel uit van de implementatie van het programma Productive Poli.  We gebruiken nog veel meer instrumenten en hulpmiddelen binnen Productive Poli. En dan bedoelen we niet de zaken als een verbeterbord en dergelijke, deze zijn standaard. We denken eerder aan hulpmiddelen die gericht zijn op het functioneren van het team, digitaal leren en een digitale leeromgeving, of aan de volgende:


  • Vragenlijst Lean principes
  • Effectmeting Lean interventies
  • Sustainability guide
  • Organisatiecultuur Cameron & Quinn .

Borgen vanaf het begin

Vanaf de start vormt de borging een vast onderdeel binnen het programma. Of het nu gaat om de steunstructuur of de methodiek van werken, de opleiding en training of het leren van elkaar. Want alleen door een adequate borging wordt het vook echtcontinu verbeteren.